Políticas orientam transformações a partir de gestores e gestoras da Justiça

O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) celebra, em 2025, duas décadas de transformações na Justiça brasileira. Desde a sua criação até os desafios contemporâneos, o Conselho se consolidou como um alicerce para o planejamento central e a gestão do Poder Judiciário, além de exercer as funções correicionais. Nesse contexto, gestoras e gestores do Judiciário se aperfeiçoaram para transformar a Justiça com impacto direto sobre a qualidade dos serviços oferecidos.

Responsáveis por garantir o funcionamento estratégico e operacional da Justiça em diversas frentes, essas lideranças traduzem diretrizes estratégicas em ações concretas nos 91 tribunais. Compreender como as políticas nacionais impactaram o cotidiano de quem está na linha de frente da gestão judicial é fundamental para avaliar o alcance dessas transformações.

O início de um modelo de gestão

Quando assumiu a Diretoria de Gestão Estratégica do CNJ, em 2009, a administradora e empresária Ana Carolina Chaer recebeu uma tarefa desafiadora. O Conselho precisava estruturar, do zero, políticas que orientassem, de forma consistente, o cumprimento da missão constitucional. No entanto, Chaer e sua equipe rapidamente se depararam com a necessidade de assumir um compromisso anterior: estruturar uma política que passaria a orientar o planejamento estratégico de todo o Poder Judiciário.

Desde a aprovação das primeiras Metas Nacionais do Poder Judiciário, em 2009, os ciclos de planejamento continuam perpetuando diretrizes: a cultura de administração gerencial voltada para resultados e a instituição de políticas judiciárias, metas e instrumentos de aferição.

Como gestora, Ana Carolina se orgulha do resultado. “É muito gratificante ver que foi dada continuidade a esse planejamento. Lá atrás, fizemos metas de 2009 a 2014. Depois, essa estratégia seguiu adiante. Há uma atualização dos objetivos, mas os conceitos e os pilares continuam os mesmos”, afirma.

Os conceitos aos quais a administradora se refere estão em conformidade com a metodologia Balanced Scorecard (BSC), um modelo de gestão estratégica que auxilia organizações a traduzirem seus propósitos em objetivos operacionais. Chaer teve contato com a teoria em estudos nos Estados Unidos, onde também iniciou a carreira profissional na iniciativa privada.

Atualmente à frente de uma rede de restaurantes na capital federal, Ana Carolina Chaer deixou a administração pública, mas mantém atuação como gestora de negócios e pessoas. “Hoje tenho uma empresa que cresceu. Em oito anos, conseguimos abrir nove restaurantes. Com certeza, o conhecimento e os estudos que buscamos para elaborar o planejamento estratégico do Judiciário contribuíram para o meu aprendizado e para eu aplicá-lo ao meu negócio”, recorda Ana Carolina, ao acrescentar que a melhoria contínua e o foco em resultados são os principais legados.

Impacto do CNJ na linha de frente

Dados do Painel de Pessoal do Poder Judiciário mostram que, atualmente, quase 52 mil servidores e servidoras exercem cargos de chefia em órgão da Justiça, representando cerca de 18% do corpo funcional efetivo do Judiciário. Além deles, outros 18,9 mil magistrados e magistradas também desempenham funções de gestão, com a responsabilidade direta de liderar o funcionamento das respectivas unidades.

Na sede do Tribunal Regional Federal da 6.ª Região (TRF-6), o diretor-geral Jânio Mady dos Santos administra uma engrenagem complexa que move o tribunal. Com mais de três décadas de serviço público, sendo 20 anos dedicados a cargos de gestão no Judiciário, ele está à frente da recente estrutura que faz a Justiça Federal em Minas Gerais funcionar. O trabalho exige a articulação de setores que abrangem orçamento, tecnologia, segurança e gestão de pessoas, entre outras áreas essenciais.

“Nós somos a área-meio. O foco é a atividade-fim”, reflete Jânio, com a serenidade de quem conhece profundamente os desafios de manter a máquina judiciária operando. A consciência do papel como gestor é clara: garantir que a estrutura administrativa funcione de forma eficiente para permitir que o tribunal cumpra a missão de prestar justiça.

Com a criação do TRF-6, em 2022, surgiram desafios que pareciam, à primeira vista, intransponíveis, sobretudo relacionados a recursos humanos e orçamentários. Foi nesse contexto que as diretrizes do CNJ desempenharam um papel fundamental. “O CNJ traz as orientações que precisamos alcançar, um eixo de trabalho e metas comuns para toda a Justiça Federal e o Judiciário como um todo. Isso nos deu a segurança de que soluções surgiriam na caminhada”, destaca o diretor-geral.

Jânio refere-se diretamente às Metas Nacionais do Poder Judiciário e ao planejamento estratégico conduzido pelo Conselho como elementos relevantes para a rotina de gestão. Essas metas, estabelecidas anualmente com a participação de tribunais de todo o país, representam um compromisso coletivo com a eficiência e a celeridade na prestação jurisdicional.

Para o diretor-geral, as metas e as orientações estratégicas conduzem os gestores a seguirem um caminho comum, mesmo diante das particularidades de cada tribunal. “Elas não apenas norteiam nosso trabalho, mas também criam um ambiente colaborativo que facilita a busca por soluções”, explica.

Uma missão comum: cuidar para fazer justiça

O papel dos gestores no Poder Judiciário vai muito além da supervisão de tarefas administrativas. Eles são agentes responsáveis por assegurar que as equipes estejam preparadas, motivadas e saudáveis para que a Justiça desempenhe sua função primordial. Essa ideia permeia as iniciativas de vários tribunais do país, incluindo o Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), que criou o programa Conversa com Gestores. A ação surgiu em um momento de crise profunda.

“O CNJ sempre bate na tecla em relação ao desenvolvimento de gestão e à necessidade de estar mais próximo deles, então isso já fazia parte do nosso dia a dia. Mas, com a pandemia de covid-19, vimos a necessidade de entender o que se passava em nossa organização. Precisávamos ouvir as pessoas, sobretudo, gestoras e gestores”, diz o chefe da Divisão de Desenvolvimento e Valorização de Pessoas do TJSC, Marcelo da Silva.

Com a transição abrupta para o trabalho remoto e as incertezas causadas pela crise sanitária, os encontros tornaram-se um espaço essencial para dialogar sobre os desafios enfrentados. A chefe da Divisão de Atenção à Saúde, Carolina Junckes, relembra que muitas vezes os gestores utilizavam o espaço também para desabafar sobre demandas pessoais. “É um momento de escuta muito importante, no qual os gestores se sentem valorizados e acolhidos”, destaca. Desde 2021, foram realizados 83 encontros com a participação de 642 gestores da Justiça estadual catarinense.

A valorização é uma das premissas preconizadas pela Política Nacional de Gestão de Pessoas no âmbito do Poder Judiciário. A resolução do CNJ de 2016 que dispõe sobre essa diretriz dedica uma seção ao acompanhamento e desenvolvimento de gestores. Segundo a norma, devem ser asseguradas oportunidades de desenvolvimento e gestão de competências.

No CNJ, o Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores (Ceajud) é responsável por oferecer cursos e treinamentos a servidores do Poder Judiciário. Nos últimos dois anos, o centro promoveu 16 edições de cursos gerenciais, atendendo aproximadamente 5,7 mil pessoas de toda a Justiça brasileira.